從蘋果、特斯拉和華為看供應商篩選邏輯.pdf

從蘋果、特斯拉和華為看供應商篩選邏輯。從公司可比性到供應鏈可比性。（1）公司可比性：從業務結構、業務屬 性、業務規模、對研發的重視程度、創新能力、政策支持等角度，蘋果、 特斯拉和華為三家公司具有可比性。（2）供應鏈可比性：三家公司均具 備嚴格的外部采購管理體系，對產品的交付期及質量要求非常高，進入 其采購供應鏈的廠商將面臨較高標準的資格審核，因此三家公司的供應 鏈具有可比性。可從自上而下和自下而上兩個角度討論供應商篩選邏輯。

蘋果供應鏈發展復盤：（1）蘋果供應鏈管理策略：一是全球化分工和多 元化供應；二是對供應鏈具有較強掌控力；三是關注技術創新，聚焦輕 資產環節；四是高頻收購戰略性重要的初創技術公司。（2）蘋果供應商 興衰錄：蘋果公司可為其供應商帶來可觀的營收體量，但供應商議價能 力普遍不高，利潤率和利潤增速普遍偏低，且對蘋果需求依賴度較高。 供應商破局方法在于充分利用蘋果訂單帶來的成長空間和時間，提高技 術優勢和技術門檻，開拓其他大客戶資源，積極開辟第二業務曲線。

特斯拉供應鏈復盤：（1）特斯拉供應鏈管理策略：一是區域性集中，定 制化供應；二是在產業發展初期垂直整合必要性較高；三是關注工程和 技術創新而非成本創新；四是收購目標以戰略性重要的初創技術公司為 主。（2）特斯拉供應商興衰錄：特斯拉看重研發能力、響應速度和配合 程度，中小型公司前期可依靠特斯拉快速成長，后期在客戶范圍和業務 方向上不斷擴展。與此同時，隨著特斯拉汽車產量爬坡與對低成本的重 視，制造優勢更強的大型企業也開始走進特斯拉的供應鏈。

華為供應鏈復盤：（1）華為供應鏈管理策略：一是全球化和多元化的供 應策略；二是根據研發與制造的融合程度靈活調整對供應商的依賴程度； 三是對供應鏈安全的重視程度較高，美國斷供后國產替代加速；四是投 資方向逐漸由硬件為主切向軟硬一體。（2）華為供應商興衰錄：華為為 其供應商和合作伙伴帶來了業務增長、產品質量提升、品牌背書、市場 積極的預期，但也會導致部分公司面臨利潤率下行和賬齡延長的壓力。

自上而下篩選供應商邏輯：三重目標下把握動態平衡。綜合三家公司供 應鏈自上而下管理策略的相同點和不同點，可以發現效率、安全和成本 是三個重要的考慮因素。優秀的供應鏈核心企業通常會根據自身和所在 行業的情況在三者之間尋找平衡，兼顧效率、安全和成本，實現長期利 潤最大化，這便是供應鏈終端企業和上游供應商的“合作舒適區”，通常 為供應鏈中技術壁壘較低、競爭者較多、人力成本較高、資本較重的環 節，該環節的企業通常具有成本優勢、技術持續進步、供應能力穩定、 響應速度快、配合度較高等特點。